从0到10
茄子快传从国内诞生到海外落地发展到 10 亿用户，纵观它的整个成长路径，在每个重要节点，都有不同的传播方式来实现用户增长：
在前期阶段，有很多用户来自手机预装。手机预装作为分发渠道扮演了很重要的角色。联想帮助我们积累了转型前后的首批用户，也是从这里我们挖到了第一桶金。
在第二个阶段，利用全球社交媒体打开海外市场。出海后，我们希望能与用户之间尽快建立反馈渠道，还未加入社交媒体的时候，茄子快传在Google Play平台有二三十万条的用户留言，用户需要与产品团队之间达成互动。
我们先是专门成立了用户服务团队，每天用英语、葡语、阿拉伯语等各种语言回复每一条评论。后来我们选择以国外使用用户最多的Facebook为主的传播阵地，包括推出线上活动，通过研究当地的节日，设计更有趣的活动与用户直接交流，用一些奖品得到有价值的用户反馈。现在Facebook平台已有四百多万的关注者。
茄子快传的产品设计是在安卓、苹果、微软等各种操作系统之间，实现智能手机、平板和PC三个端口的自由切换。这种去层级化的技术设计能够满足用户群体中的各种需求，特别是在贫富差距比较大的印度市场。
传输工具适用于多人使用的场景，通过下苦功夫找到核心用户和粉丝，是获得口碑传播和建立较高社交壁垒最有效的方式。当朋友之间都在使用同一款传输软件，选择使用其他产品的做法就显得很鸡肋。很多年轻人也会因为产品本身的简单、便捷，说服父母和周围的朋友使用。
这种口碑传播的效率，前期表现并不是很明显，但是根据数据统计，后期的网络效应带动了用户的快速增长，而且用户留存率也明显提高。
从国内到海外，天时地利人和，缺一不可。从功能机向智能机转换的机遇，当地朋友推荐介绍印度市场，到核心的整个团队的执行力和配合度，都是茄子快传之所以能成功落地的原因所在。而现在回头来看，出海的关键就在于：
第一，没有畏惧感。
从Intel到联想，外企的工作背景让我并不畏惧海外市场，因为确实没有想象中那么困难，说到底大家都是人。
而且经历过中国互联网市场多年的发展，我们本身具有一定的优势，
就像海外的产品，从Facebook到苹果的重磅软件iTunes，产品设计其实有些复杂而且不易搞懂其中的逻辑，我相信在中国市场上绝对不会选择这样的设计。我们对细节的考虑更有经验，也更了解用户的需求。
第二，判断产品是否适合出海。
对于大部分想要出海的创业者而言，最大的难点和障碍在于海外市场陌生的环境，而复杂的社会结构和文化背景更是难以规避的问题。
工具类产品的最大优势就在于较少涉及文化属性，只要能够在早期进入市场，不断提升用户体验，就有机会在还未有同类成型产品的市场中占据有利地位。后来我们也看到很多本土的团队抄袭茄子快传，从产品设计到名字，但都是小打小闹，很难做成。
而且国外的分发渠道并不像国内这样复杂，主要依靠App Store和Google Play两大平台，规则明确，边界清晰。在比较完善的市场规则里，不需要耗费大量的精力做推广，产品好的内容和功能对提升用户更有效率。
第三，选择对的市场。
互联网产品作为流量导向的产品，需要一定的规模，人口是其中重要的因素，这也是我当时选择印度作为突破口最重要的原因。
中国和美国作为产品的两个制高点，吸引了很多人。但是美国人口密度并不大，而且美国市场上的产品类型非常丰富，他们现在的逻辑偏向于纯社交类的产品，像是Snapchat，而茄子快传并不符合它现在的需求。
第四，深入当地观察并交流。
任何一个模式克服水土不服的必经过程就是去当地观察。
举个简单的例子，国内的共享单车，如果在印度市场投放 10 万辆自行车，可能 3 天之后就没有了。印度的线上支付也不够发达，并不是区分模式好坏的问题，而是面对不同的市场不能一概而论，何况是不同的国家。
我们当时派了很多产品经理去印度，包括后面的用户研究和管理用户反馈，都是去到各个城市，做大量的调研。将用户关注的问题与我们的问题进行交叉比对，进行调查问卷。为了更多地跟年轻人接触，我们去很多学校做活动，甚至找粉丝一起聚会，在吃饭聊天的过程中交流。
深入当地交流的最大价值就在于，在他们的日常生活中了解用户的生活状态，包括当地的生活水准、消费习惯。包括与当地的企业交流，多了解他们做产品的逻辑，你就能找到产品在实际落地过程中的问题和更好的解决办法。所以英语能力很关键，当地的交流很必要。
第五，当地“定制化”模式。
产品真正的落地不是用国内的套路去适配海外市场，而是先观察当地需求，再决定产品模式。
产品做到一定的程度，大家倾向于相信复杂的产品更具竞争优势，我们当时的产品逻辑是，需要学习才要使用的产品，肯定不是好产品。苹果的手机和iPad，即使还没接受教育的小孩子也会使用，就是这个道理。
印度市场社会结构非常复杂，多种语言类型混杂，贫富差距导致整个社会的识字率并不高。想要最大程度地获取用户，就要保证即使只认识几个英文字母的人也能使用，用最简单的产品设计让用户实现内容交换。
我们主要的做法是在体验上做加法，在设计上做减法。包括推翻原来的产品架构，重新写代码，搭建框架，逐个解决之前出现的所有问题。从产品内容到页面设计，全部都简单化。
后来Google推荐我们使用他们统一标准的设计方式，但我们还是坚持自己的产品设计。因为国内移动互联网的产品，包括设计和规划能力，在海外仍然有很大的优势。事实证明当时的判断是正确的，在没有做任何推广的情况下，不到半年时间茄子快传的日增用户开始过百万。
第六，适合的推广方式。
移动互联网端，只要用户超过 3 到 4 亿，口碑还是第一要素。
2015 年8- 9 月份，我们也曾尝试在当地渠道做推广，包括去Facebook、Google买流量，但是后来发现这种方式并不适用于这种产品。跟产品本身的属性分不开，用户无法通过购买的行为产生传输需求，所以我们发现，要根据产品的使用场景来决定推广方式，而最适合茄子快传的还是口碑传播。
未来在何方?
从互联网的演进来看，不论是在中国还是海外，产品都在不断地改变和更迭，而我们也在探索茄子快传产品本身和公司未来的发展方向。
我们发现有很多用户传输失败都是因为空间不够，但用户对这个必要的过程后知后觉，所以我们推出了清洁工具CLEANit，提醒用户通过定期清理垃圾来提升传输效率。印度市场上现有的音乐播放器种类虽然很多，但是页面上有大量广告，用户普遍反映体验感并不好。针对拥有足够多音乐的用户，我们推荐他们使用音乐播放器LISTENit来管理音乐。
这两款延伸产品，一方面是根据用户在使用茄子快传过程中表现出的需求，另一方面也是在寻找用户在传输内容过程中的切入点，从发现、获取到分享消费，比如LISTENit就是在帮助用户消费内容。
目前两款产品已达到几千万的使用量，但是越往前走，在拥有很大数据的基础上，可以实现“发现”的目标，判断产品的趋势和用户喜好，但是“获取”却是更复杂的阶段。
不同于中国早期的野蛮生长，即使在海外经济不发达的地区，仍然会受限于严格的版权规定，不能解决这个问题，就很难从这个角度去切入并且做透。
但任何人都应该通过符合逻辑的方式去做内容，而不是为了做内容而做内容。快手从一个工具转型为社区，它的逻辑点就在于，通过在GIF工具上加入分享的链接，就有可能变成一个社区。
我们希望能够找到最符合逻辑的方式去做这件事，不是copy from China完全复制中国的模式，而是去当地看看他们阶段性的需求，以及用户的痛点。然后回过头来看，是否有现成的模式能够去解决这个问题，如果没有，就用全新的产品去满足它们的需求。
在我看来，大家反复提到的构建生态，是说产品流量能够达到像Facebook和Google这样，用户能够对产品形成长期持续的依赖，并且成为用户生活的一部分。但是像我们这样服务用户的产品，只能说产品能力很好，纵观国内，从微信、百度到阿里，都没能做到像他们那样纯全景化的产品。
从中国的文化到设计理念，猎豹和musical.ly都做了很好的海外案例，而我相信只要持续地关注用户，关注需求，关注技术，我们仍然有机会做出除了工具以外的产品，并且实现真正的全球化。
对于我们而言，变现仍然是第二优先级的工作。茄子快传现在还是处于从 0 到 1 的阶段，我们算是活了下来，但距离活得很好，很舒服的阶段还有很远。而距离我们认为的天花板，仍然有很多事可以做。
