序：过去的IT和现在的互联网
把时间倒回 10 年前，当时的互联网还算是新兴产业，更不用说移动互联网这个“未来”概念。当时我在同方微电子任CTO，属于芯片行业。这个行业的特点是 18 个月翻一倍，当时所谓的“摩尔定理”，已经是一个极其快的速度。
其实可能很多人不知道当时我们的芯片用户有 10 亿，直到现在中国每个人还至少在用我们开发的一款到两款芯片，比如身份证，只是大家不知道。就因为“不知道”这三个字，让我们的公司价值就没有办法跟别人比。
因为用户的参与度在决定行业的不同的决策点。
比如腾讯，到今天为止依然保持巨头领先的地位，就是他对于用户的影响力，如何利用用户的影响力影响它的上游。过去我作为一家芯片设计公司，你们都在用我们的产品，但是我们没有办法从你们身上产生价值，你们帮不到我，我也帮不到你。
但现在，用户的价值不一样了，如果你不能跟用户发生交互、发生价值上的升级，你的公司可能就很难跟别的互联网公司竞争。五年前王兴已经说过“每家互联网公司的生命离它的终结可能只有六个月”，如果六个月之内懈怠，这家公司可能就死了。即使今天我们看王兴的美团，也在不断的裂变、进化。今天的美团早就不是团购公司了，如果仅仅还只是团购，可能就没有今天的新美大。
所以在今天这样的大环境下，一个企业的进化能力，决定了你的生存能力。否则只会像IBM一样，从之前的行业标准制定者、垄断者而被苹果替代。
阻碍产品进化最大的敌人是“优势”
比如运营商，为什么飞信很难做到微信的程度?因为它很难摆脱自己已有的优势。短信是一个非常容易赚钱的事儿，它不会把自己赚钱的业务替代掉，因为公司的DNA在那、财务报表在那、股东要求回报在那。所以有些时候如果舍不得扔掉自己的优势，几年后就变成了包袱。
再以腾讯为例，它用微信颠覆了自己的QQ，全球范围来讲都很少有公司做到。设想下作为CEO，两个部门天天在你面前撕，一个部门很赚钱，另外一个部门说想做一点创新但是不盈利，可能亏损五年甚至十年，同时还向你要资源。你能做出决策吗?不容易。
所以企业需要快速对自己的优势有一个趋势性的判断，如果这个优势不在未来趋势上，无论如何都要放掉这个优势。
除“优势”外，“轻敌”和“懒惰”也是很大的问题;比如阿里巴巴对于微信支付，他们曾经把微信红包称之为“偷袭珍珠港”，但客观来说他们确实轻敌了。
另外国内其实有很多企业，普遍认为“反正我赚钱赚的挺开心的，先这么过着吧”。因为中国是经过从八十年代慢慢靠资源、人脉、关系建立一些比较容易赚钱的产业，所以他们就放弃进化了。但需要警惕的是社会不断的变化。比如九十年代大家喜欢说的是万元户，今天北京别说买厕所了，一万块连浴缸就买不起。
所以现在已经不是当年那句“不变的就是变化”，而是不变的是变化，⽽且变化在越来越快。
产品离不开创始人自身的进化
现在很多互联网产品的创始人到今天为止还处于一个“键盘侠”的过程，每天网上看文章，自己写评论，但那不是进化，那是耍嘴皮子。进化的过程必须是在实践的过程中，要自己知道哪些是对的，哪些是错的。
比如不管是读文章还是现场交流，第一个要素是不要去找到自己的共性，不要跟演讲者找到共性。很多公司内部开会都会遇到这样的问题，听到有一个人说的跟自己的观点特别像的时候就特别高兴，这个是最没有用的。因为有可能他也是错的，你也是错的，凑在一起就错的越来越远。一定要听让你不舒服的地方。不一定不舒服的就是对的，而是不舒服的地方会让你去思考;最怕一屋子的人说老板说的都是对的，老板错了一起错。
另外很多人喜欢研究其他公司的案例，其实我认为90%别人说的东西，对于自己都没用;因为他说的东西有他的背景，有他的上下文环境在那。你需要把你做的很多实践抽象出来，形成了一句话、一种观点或者一种理论，未来你有可能根据这些指导行动或者未来的判断，这就是抽象的价值，这个是极其重要的。因为很多人是埋头干活，忘了能把自己过去的做的事共性找出来，理论体系建立起来，这也是一些理论学者在想办法做的。
证实容易易，证伪难。
关于产品模式，很多人认为用户痛点只要有一个事件是真实的，就推到所有的事件，这叫证实。科学的逻辑是一定要把所有不符合条件的都证明了不对，才说另外一个是正确的，就是充分必要条件。难道所有处女座的人都爱干净吗?
100 个看到方向的⼈，只有 1 个可以走到终点
对每一个创始人来讲，不要相信有任何一个方向是你看到的，别人没有看到。也不要说我看到了一个正确的方向，就一定会成为最后那个胜者或者独角兽。在今天资本这么充裕，行业信息这么公开透明的状态下，你想做的每件事儿，几乎至少有 99 个人跟你一样的想到，在这个过程中，作为创始人就必须作为最后领跑的那个人，过程中需要和那 99 个人不一样。
面对趋势，必须做出足够的分析和了解，没有对于趋势的判断，其他的都是没有用。一定要分析企业所在行业至少未来三年，哪些事儿是会发生的。比如说微车，我们在做车主服务，也在做加油站的运营。如果看十年到二十年，加油站的数量可能已经非常少了，但不代表今天加油站的运营业务不值得去做。加油站未来十年需要有它的产业升级的过程，但是今天它依然发挥着重要的资产价值。
同时看到趋势还必须看到时机，看到时间窗口。比如说AI，虽然它很好，但AI的发展速度很有可能跟绝大多数今天在创业的人是没有关系的。因为很多业务不可能这么快利用上AI的效率，AI现在总体还在研究阶段。
关于时机，第一要特别简单粗暴;第二要特别方便的让用户能用，其他的都不重要。
用这这七个字你就能判断这个时机到了没有，是不是足够简单粗暴?是不是对于用户足够的简单?比如共享单车为什么在今天爆发了?共享单车出现得有 20 年了，之前不叫共享单车，应该叫单车租赁。为什么在这个点上一夜之间变成百亿市值了。很简单，因为大家的支付习惯形成了，如果没有微信和支付宝这样的扫码支付，共享单车再怎么做也不大。因为无桩是让共享单车爆发的最重要的一个原因。因为这辆车不用去找，也不用考虑停到哪，而这个事情能达成的原因就是我随时随地可以支付。
如果支付宝还停留在淘宝阶段，共享单车是没有用的，其他的东西都是很多年以前成熟的，不管是GPS还是车的设计，而脱离桩这件事让共享单车找到了时机点。
最可怕的是创始人不知道自己的核心资产是什么
你公司的核心资产是什么?是你的员工，还是一些固定资产。前段时间有朋友说，中国的外企在过去 20 年、或者 30 年的发展里，最核心的资产就是房地产。所有的外企未必都赚钱，但他们曾经买了楼，这些楼在他们退出的时候都是最值钱的，这是一个玩笑话。但是每个人回去想一想，有时候你们现在所谓的核心资产可能是特别虚的。
比如有一些人说核心价值是IP，我不一定做游戏，我有IP，我画了一个形象，这个形象全世界都在用，这可能就是它的核心资产，但是也是阶段性的核心资产，到底IP是核心资产，还是设计IP的人是核心资产?这个IP可能今天有人喜欢，明天没有人喜欢;设计IP的人能不能重复设计呢?
比方说腾讯在游戏里，它的核心资产不是游戏IP的设计能力，而是因为他有发行能力。所以腾讯把自己的核心资产定位特别清楚，用户的决策腾讯是可以影响的。比如几年前，你们拿着微信突然开始打飞机的时候，同样还是这一款游戏，但是由我徐磊开发的，还会有多少人玩?
所有如果你是创始人的话，想想你们的核心资产到底是什么?不同行业是不一样的，有些比方说房地产，位置就是核心资产，你能拿到那块地，并且拿到一个合适的价格，那就是核心资产。但是其他有些可能就不是，比如在北京开手机连锁店，真的不是核心资产，你开的连锁店越多，意味这你的付资产越多。因为在北京这样的城市，电商太容易建立了，而在三四线城市，电商的影力没有那么大，那阶段性的线下销售的网络能力，就是核心资产。
所以关于核心资产没有统一的标准的答案，但是必须分析清楚，界定出来我要什么。所有的业务都应该让我的核心资产是在积累，如果你的核心资产是被分散的，或者说我有十几个核心资产，那要么你能有本事把它分成十几个公司，各自发展，要么是在骗自己。
曾经有人给我建议做驾校，因为驾校给过大家恶梦般的体验，不管是教练的态度，所以驾校是有巨大痛点的。而我的决策是不做，至少短期内不作，为什么?因为微车一亿多的车主还要考驾照吗?那块资产也许很重要，但是我的核心资产对于那块资产的价值是不大的。
另外，其实反而现在中国机会最大的一个行业就是各类交易型产品。过去七年很多产品的发展都在放缓，但交易类的这几年却在稳定爬升，比如阿里、京东、唯品会。首先交易不仅仅是电商，今天我可以认为摩拜、OFO这些都是交易性的产品，因为他们离用户最后发生交易的那个环节特别近，包括像送外卖的公司，其实他们都是交易型的。
三⼤大要素：人、数据、智能
在今天互联网的发展模式里，用户变得越来越重要，这个趋势是不可改变的。因为信息的到达能力变得越来越短，甚至我所在的行业，今天已经慢慢开始出现，中国车主的使用消费习惯可以影响到原油的供应。用户单一的消费行为原本不能影响，但互联网公司把这些行为汇聚到了一起，对其他领域的影响力，就变得越来越大。
第二个就是数据，今天的在线数据量已经到了疯狂的状态，大家完全不能想象自己的数据有可能被怎么利用。有时候不仅仅是数据安全的问题，而是这些数据真真切切在开始创造价值了。
比如消费数据，比如淘宝上的购买的行为，或者甚至只是一个收藏的行为，一个阅读的行为，一个分享的行为，这些都在开始影响。那当一个企业对这些数据的获取能力、分析能力和数据产生结果的能力(有好多公司是只有前面两个，或者只有第一个，那它不是真正能利用好数据的)，如果这三方面你都很强，未来你就会是一家强大的公司。因为你能知道很多人不知道的东西。
对数据要有处理能力，这就是所谓的智能。这个智能不一定就是简单的说，要人工智能，就要自动驾驶。智能会体现在大量方面，比如说淘宝到底是一家什么公司，广告公司?还是电商公司?其实淘宝是一家商业智能公司，它在帮助那些小商家如何实现智能化的管理。它做的事情是商业智能，它为每一家提供了一套完整的解决方案，它提供解决方案的成本，会远远低于每一家，甚至十万家集合在一起要做的那个努力。如何能够建立一个统一标准的界面?如何能统一标准的上下线?如何来管理物流?如何来管理电商交易过程中的信用问题?到底应该是货还是先付款?这些问题，它用一套统一的解决方案，帮所有的小B都解决了。
它提供的是商业智能，所谓的商业智能就是帮大家抽象出来，原来需要每个人独立去做的事，变成说我能提供一整套的解决方案，适用你们大多数人。就像我们今天做加油站一样，那几千座加油站，原本它们都是在自己经营，很难分析自己的数据，但当我有几千座加油站的数据的时候，我就能帮它提供一套更好的经营方式的方案。商业智能的应用场景，很有可能在阶段性来说，要比人工智能在C端的应用场景更多。
