【编者按】当海尔的“创客”机制被广泛传播的时候，佛山本地一家电商代运营企业已经成为这一机制最超前的实践者。小冰火人，佛山本地一家运营近10年的电商代运营企业。从2014年底开始，小冰火人开始一场迅速的自我裂变，半年多的时间，其已经内部拆分出10个子公司，每个公司采取合伙人机制，由小冰火人内部员工参与投资，人事、财务、运营等方面独立运作。
亿邦动力网了解到，目前小冰火人孵化出的子公司包括小冰睿熙、小冰叮咚、小冰菠菜、小冰网拓、小冰泛家居、小冰联盟、来往、木木夕等，各自有擅长的代运营领域。值得注意的是，“来往”已经是一家开放的第三方物流公司，而木木夕则瞄准了今年最火爆的跨境电商领域。
（图：小冰火人创始人彭利民）
这是一场冒险，10个公司的命运基本都掌握在自己手里。强者可以成为狼，抢食以前本部不敢尝试的业务，弱者则需要接受被淘汰、被兼并的命运。更重要的是，10个公司在未来将直接影响到小冰火人原有的薪酬、绩效体系。
但这又是一场“相对安全”的冒险。相比海尔的创客机制，小冰火人选择了一种更为安全的尝试，其所有合伙人公司的业务都用小冰本部成熟的项目作为“火种”，逐渐燎原。
而在“合伙人公司”背后，折射了以小冰火人为代表的电商代运营企业所面临的业务困境，以及激烈的电商竞争氛围背后，管理层的人才焦虑。
他们的焦虑是什么？在合伙人模式的具体操作中做出了哪些选择？对未来又有哪些担心和预判？亿邦动力网日前对话小冰火人创始人彭利民以及小冰火人副总裁邱昌明，解答这一系列疑问。
（图：小冰火人副总裁邱昌明）
一、“合伙人公司敢做我们以前不敢做的事”
亿邦动力网：尝试合伙人模式的初衷是什么？
邱昌明：第一，电商领域跳槽的情况很严重，挖人现象也很严重，我们的运营骨干、项目经理经常被人挖，甚至客服都被人挖走过。第二，电商人都比较年轻，会有创业的冲动。在顺德，基本上年轻人家里经济条件都不错，支付得起创业资金，创业意愿很强烈。
这两个因素加起来，促使我们想到这个办法，不如做一个创业平台，让他们在这个平台创业。
2013年10月份，我们设立了500万的创业基金。但那时候也没重视，大家都以为是个噱头。2014年年中，刚好有几个项目，面临团队和项目的去留问题。我们准备从这几个项目入手，来推合伙制度。于是开始让一些项目发起人来答辩（交出策划书，阐述项目）。最后是有三四家公司正式运营起来。陆续又有了第二批。
彭利民：从去年到今年，电商竞争非常激烈，尤其传统大品牌的介入，让我们的业务受到比较大的影响（注：小冰火人服务的品牌主要是中部品牌）从利润等方面也都受到一定压缩，原来自上而下的模式实际上是不能满足企业发展需求的。需要更快的决策。
亿邦动力网：合伙人公司哪些地方吸引你们？
邱昌明：第一，更低的运营成本。合伙人和职业经理人对待工作的态度是不一样的。合伙人把自己当老板，自己出钱，会更加节约成本，更加高效。有一个公司甚至让自己的老婆进来，身兼数职，真的把他当做自己的事业。以前，我们每个项目的负责人都会要求最好的设计师、策划、团队，他们的目标是完成kpi，都想用最好的资源。合伙人模式之后，他们会合理评估，资源、成本、效果，用最合适的就好。
第二，更加高效。以前公司很多决策都要经过高层，现在有一些具体业务放权给分公司自己运作，会更加高效。可以说，没有合伙人模式，我们的跨境电商不会那么快建立起来。
第三，公司比较小，创新性会有更多体现。以前不敢接的类目，现在他们认为可以做，就能去做。以前我们的业务模式主要包括两类：采销、代运营（不需要采购，只负责运营）。现在有合伙人公司发展了利润分成模式、孵化模式（客户自己提供团队，小冰只负责做诊断和培训）。
亿邦动力网：以前不敢接、现在可以接的项目是指哪类？
邱昌明：以前我们的项目主要集中在小家电，现在大家点、健康类目、泛家居类目我们都可以接。再比如说我们以前集中在线上，现在传统企业对线上、线下要求互动，现在我们可以提供一体化的服务。
彭利民：现在奥马冰箱、美菱冰箱、TCL空调这些大家电项目都是合伙人公司在做，他们也会启发到本部，本部也会推动。
亿邦动力网：以前不敢做是因为？
邱昌明：一是大的公司运营成本很高，第二是决策慢，第三，在原有体系下，团队不一定会非常用心的去做，觉得失败是正常的，会有很多借口。合伙人模式下的话，责任心会强很多。
彭利民：原本美的在小冰有两大业务快，生活电器和环境电器。有了合伙公司后，我们先是把环境电器放在合伙公司，后来发现他们有更高的灵活度，半年以后生活电器项目也划给他们了。
